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精选如何管理90后员工？ 精选员工动力来自于内心需求而非外部奖励 精选员工动力来自于内心需求而非外部奖励 精选如何在一堆简历中找到千里马？ 精选如何在一堆简历中找到千里马？
创业招聘的本质绝对不是雇佣，而是社交。初期的每个员工将来都有可能成为你的合伙人，你也应该以挑选合伙人的热情和真诚来面对他们。当然，员工不需要像合伙人那样拥有老到的经验经历，所以我说了「将来」——你要确保他们有伴随公司一起成长的可能。
招聘恒久远
我在之前的章节提到，招人要晚要少要慢，能由联合创始人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人——但这应该基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。时刻保证你有一个「理由」去接触那些最优秀的人才（这体现为一个开放的招聘通道，让他们能够联系到你），并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。
在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来变化。
辛苦的创始人
在本书的融资部分，我反复提及 CEO 应该了解公司的方方面面，了解每一个业务是怎样运行的——这不仅为了应对投资人的百般刁难，也为了给每个岗位招到合适的人才。CEO 该怎样了解所有的岗位？很简单，在招人之前，CEO 势必亲力亲为。现在才觉得创业累？太晚了兄弟。
在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。在至少前 20 名员工的招聘中，CEO 应该负责从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少——这就对了，想把招聘做好，势必要有相应的付出。
需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作；用一个上午处理招聘应该足够了，下午和晚上留给其他事情吧。
招什么样的人？
请看本章「应该招什么样的员工」和「如何看待员工的可扩展性」两节。
去哪里找应聘者？
你就不应该只寻找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的厉害人物。你当初是怎么找的合伙人，当初是怎么找的投资人，现在那些渠道应该全部用上——幸运的是你又多了合伙人和投资人两个渠道。把你的招聘需求透露给投资人吧，他们乐意也能够帮到你。
你也明白我说的「初创公司的招聘不是雇佣而是社交」了，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输「你和我一起工作会更好」的想法，这种灌输过程可能短则半小时、长则几个月。对真正的大牛，三顾茅庐绝对是值得的。
简历不如一面，面试不如一用
简历弱爆了。即便我们可以从简历中看出一个人厉不厉害（前提是简历没有水分，但是谁能保证呢），我们也很难从简历看出我们是否喜欢这个人、这个人是否合适公司。而招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。赶快通过面对面的聊天来确定这个问题吧。
另外，当双方都拿不定主意的时候，不如让他们跟着团队工作一天？你可以美其名曰邀请面试者来公司「参观」或「指导」，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码——这样的「面试」显然靠谱儿多了。
标准真的高，要求真的严
你必须确保这个人真的有能力，真的足以胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个烂人，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。
除了能力、性格上必然的要求外，你还应该设置一些「莫名其妙」的难题能够检验你们是否相合。这些问题检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否和你、和公司相近，这往往决定了他能对公司有多忠诚。比如，一家重视用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太相合，一家工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。
没有高薪，但我们有大饼
来创业公司工作的人就别指望平均以上的薪水了！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。
期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。
大饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张饼才能相信期权。拿出你当年向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的牛逼之处都晒给应聘者吧——所以我总是说，CEO 同时负责融资和招聘，而在很多意义上，这俩是一回事儿。
试用期没过就不安全
试用期是招聘的一部分！一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜——这么想就完蛋了，莫忘你招到的每一个庸人都会导致更多庸人的加入。好的开始是成功的一半，事实上在公司做大以后，你的招聘标准才可以稍稍降低，而不是相反。
文章来源：简书，作者：天使不投资人，原文链接：http://www.jianshu.com/p/c67202fa9c75
招聘恒久远
我在之前的章节提到，招人要晚要少要慢，能由联合创始人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人——但这应该基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。时刻保证你有一个「理由」去接触那些最优秀的人才（这体现为一个开放的招聘通道，让他们能够联系到你），并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。
在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来变化。
辛苦的创始人
在本书的融资部分，我反复提及 CEO 应该了解公司的方方面面，了解每一个业务是怎样运行的——这不仅为了应对投资人的百般刁难，也为了给每个岗位招到合适的人才。CEO 该怎样了解所有的岗位？很简单，在招人之前，CEO 势必亲力亲为。现在才觉得创业累？太晚了兄弟。
在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。在至少前 20 名员工的招聘中，CEO 应该负责从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少——这就对了，想把招聘做好，势必要有相应的付出。
需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作；用一个上午处理招聘应该足够了，下午和晚上留给其他事情吧。
招什么样的人？
请看本章「应该招什么样的员工」和「如何看待员工的可扩展性」两节。
去哪里找应聘者？
你就不应该只寻找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的厉害人物。你当初是怎么找的合伙人，当初是怎么找的投资人，现在那些渠道应该全部用上——幸运的是你又多了合伙人和投资人两个渠道。把你的招聘需求透露给投资人吧，他们乐意也能够帮到你。
你也明白我说的「初创公司的招聘不是雇佣而是社交」了，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输「你和我一起工作会更好」的想法，这种灌输过程可能短则半小时、长则几个月。对真正的大牛，三顾茅庐绝对是值得的。
简历不如一面，面试不如一用
简历弱爆了。即便我们可以从简历中看出一个人厉不厉害（前提是简历没有水分，但是谁能保证呢），我们也很难从简历看出我们是否喜欢这个人、这个人是否合适公司。而招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。赶快通过面对面的聊天来确定这个问题吧。
另外，当双方都拿不定主意的时候，不如让他们跟着团队工作一天？你可以美其名曰邀请面试者来公司「参观」或「指导」，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码——这样的「面试」显然靠谱儿多了。
标准真的高，要求真的严
你必须确保这个人真的有能力，真的足以胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个烂人，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。
除了能力、性格上必然的要求外，你还应该设置一些「莫名其妙」的难题能够检验你们是否相合。这些问题检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否和你、和公司相近，这往往决定了他能对公司有多忠诚。比如，一家重视用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太相合，一家工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。
没有高薪，但我们有大饼
来创业公司工作的人就别指望平均以上的薪水了！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。
期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。
大饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张饼才能相信期权。拿出你当年向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的牛逼之处都晒给应聘者吧——所以我总是说，CEO 同时负责融资和招聘，而在很多意义上，这俩是一回事儿。
试用期没过就不安全
试用期是招聘的一部分！一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜——这么想就完蛋了，莫忘你招到的每一个庸人都会导致更多庸人的加入。好的开始是成功的一半，事实上在公司做大以后，你的招聘标准才可以稍稍降低，而不是相反。
文章来源：简书，作者：天使不投资人，原文链接：http://www.jianshu.com/p/c67202fa9c75
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