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精选如何管理90后员工？ 精选员工动力来自于内心需求而非外部奖励 精选员工动力来自于内心需求而非外部奖励 精选如何在一堆简历中找到千里马？ 精选如何在一堆简历中找到千里马？
天下制度一大抄，大家的制度都一样，问题也一样。制度创新就是要打破成规，对见怪不怪的问题打破沙锅问到底。比如说工资，为什么管理者一定要比下属高？坐办公室的一定要比一线员工高？正式工一定要比临时工高？
深圳升晟电子有限公司（应企业要求采用化名）是一家生产无线、红外线遥控器的企业，工资体系也是照搬惯例：“基本工资＋浮动工资＋加班工资”。其中生产人员基本工资占70%，浮动工资占30%；非生产人员基本工资占80%、浮动工资20%。
而基本工资，又按岗位、职级、学历、技能等因素设置了一大堆等级，什么行政五档、技术六档、产线七档；浮动工资则根据每月的工作绩效来确定，以奖勤罚懒，总额上有一个控制，由人力资源部门平衡掌握。
几年下来，公司老板发现其中存在几个明显问题：
一是“基本工资”往往是“谈”出来的，而不是“干”出来的。谁在入职前会编简历，会坐地要价，基本工资就会很高，之后的浮动变化都以此为起点，老实人吃大亏、吃长亏。
二是“基本工资”只能升不能降。入职年限越长，工资档位就越高，不自觉又回到论资排辈的老路上。
三是“浮动工资”貌似“动”了起来，但由于考核指标一大堆，员工便挑肥拣瘦，对容易完成的指标超额完成，难以实现的指标差一些也没关系。因为加权计算后，工资照样拿全额。
再揉进去“德勤能”等易受主观印象和人情关系影响的指标，明明绩效大不同，综合一下、平衡一下，就没多大区别了，实质上成了另一种形式的“大锅饭”。
更糟糕的是，这种工资制度使得企业内部充斥着等级观念，工资高低主要取决于级别、资历、学历等工作努力之外的因素。工人再怎么玩命，拿到的工资可能仍然只是经理的零头，即使这个经理天天在混日子。
虽然公司老板看到了这些问题，但究竟怎么解决？
于是公司找到我们，经过我们制度设计师的潜伏式调研、系统化设计、可行性检验和参与式实施等一系列过程，最终形成方案并投入运行，达到了预期效果。
一年之内，员工人数没变，工资总额增长了21%，但销售额增长了1.4倍，客户满意度更达到前所未有的99%。这其中的奥秘，就是工资彻底“动”了起来，谁干得多、干得好，谁就拿高工资。下级的工资有可能超过上级、一线员工能超过管理者、临时工能超过正式工。
首先，对整个企业的业务流程、工作流程和管理流程进行梳理和简化，使之清晰明了。然后对各部门实行“关键指标考核”，一个部门一段时期只考核一个指标，譬如交货及时率只抓物控，质量合格率只抓质控。
如果受罚部门能提交确凿证据，证明考核指标未能完成是由另一部门造成，则其扣罚由另一部门承担。
其次，绩效考核以部门为单位、以部门工资总额为基数进行。即该部门业绩超过考核基准，就按一定比例予以奖励，反之扣罚。
由于部门经理更了解员工的努力情况，因此奖罚金额由他分配，分配结果张榜公布。
不过，为防止部门经理滥用分配权，还要附加一条规定：如果该部门半数以上员工对分配结果不满，可联合向总经理提出异议，一年发生两次，则撤销该经理职务。连奖惩公平这种基本事项都做不好，不撤你撤谁？
奖惩明确后，在此基础上，实行基本工资浮动。具体办法如下：
1、任何员工，连续半年或在一年8个月当中，如果其所获奖金，每个月都达到或超过其工资的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，如果所受扣罚，每个月都达到或超过其工资的10%，则降低一级工资（10%）。
2、部门经理，如果该部门在连续4个月或一年6个月当中，所获奖金总额，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，如果所受扣罚总额，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则降低一级工资（10%）。
3、工资浮动每季度调整一次，上不封顶，下不保底（以深圳市最低工资为限）。
经过几轮调整之后，老是做得差的员工，不用公司辞退，自然会卷铺盖走人。
这种制度安排，根本不去理会原有工资体系是否公平合理，既然历史纠结不清，那就团结一致向前看，通过动态运行机制，将历史问题化解于无形。
与之相配套，公司还要为每位员工平等地提供晋升机会，晋升制度安排如下：
1、岗位出现空缺时，首先实行内部公开招聘，不限原有职级、不限原有岗位，清洁工也可以应聘部门经理。内部招聘不成，方可对外招聘。
2、内部招聘实行员工自荐、上级主管审核举荐相结合，如该员工经考核通过及三个月试用期后正式就职，则将其三个月工资新增部分奖给举荐人。
3、内部招聘，除了考察员工的专业技能外，还要着重考察其在公司原有岗位的工作业绩和奖惩记录。
这套量身订做、别具一格的工资方案及晋升制度，中心思想只有一个：英雄不问出处，黑猫白猫抓着老鼠就是好猫，死老鼠也算！
深圳升晟电子有限公司（应企业要求采用化名）是一家生产无线、红外线遥控器的企业，工资体系也是照搬惯例：“基本工资＋浮动工资＋加班工资”。其中生产人员基本工资占70%，浮动工资占30%；非生产人员基本工资占80%、浮动工资20%。
而基本工资，又按岗位、职级、学历、技能等因素设置了一大堆等级，什么行政五档、技术六档、产线七档；浮动工资则根据每月的工作绩效来确定，以奖勤罚懒，总额上有一个控制，由人力资源部门平衡掌握。
几年下来，公司老板发现其中存在几个明显问题：
一是“基本工资”往往是“谈”出来的，而不是“干”出来的。谁在入职前会编简历，会坐地要价，基本工资就会很高，之后的浮动变化都以此为起点，老实人吃大亏、吃长亏。
二是“基本工资”只能升不能降。入职年限越长，工资档位就越高，不自觉又回到论资排辈的老路上。
三是“浮动工资”貌似“动”了起来，但由于考核指标一大堆，员工便挑肥拣瘦，对容易完成的指标超额完成，难以实现的指标差一些也没关系。因为加权计算后，工资照样拿全额。
再揉进去“德勤能”等易受主观印象和人情关系影响的指标，明明绩效大不同，综合一下、平衡一下，就没多大区别了，实质上成了另一种形式的“大锅饭”。
更糟糕的是，这种工资制度使得企业内部充斥着等级观念，工资高低主要取决于级别、资历、学历等工作努力之外的因素。工人再怎么玩命，拿到的工资可能仍然只是经理的零头，即使这个经理天天在混日子。
虽然公司老板看到了这些问题，但究竟怎么解决？
于是公司找到我们，经过我们制度设计师的潜伏式调研、系统化设计、可行性检验和参与式实施等一系列过程，最终形成方案并投入运行，达到了预期效果。
一年之内，员工人数没变，工资总额增长了21%，但销售额增长了1.4倍，客户满意度更达到前所未有的99%。这其中的奥秘，就是工资彻底“动”了起来，谁干得多、干得好，谁就拿高工资。下级的工资有可能超过上级、一线员工能超过管理者、临时工能超过正式工。
首先，对整个企业的业务流程、工作流程和管理流程进行梳理和简化，使之清晰明了。然后对各部门实行“关键指标考核”，一个部门一段时期只考核一个指标，譬如交货及时率只抓物控，质量合格率只抓质控。
如果受罚部门能提交确凿证据，证明考核指标未能完成是由另一部门造成，则其扣罚由另一部门承担。
其次，绩效考核以部门为单位、以部门工资总额为基数进行。即该部门业绩超过考核基准，就按一定比例予以奖励，反之扣罚。
由于部门经理更了解员工的努力情况，因此奖罚金额由他分配，分配结果张榜公布。
不过，为防止部门经理滥用分配权，还要附加一条规定：如果该部门半数以上员工对分配结果不满，可联合向总经理提出异议，一年发生两次，则撤销该经理职务。连奖惩公平这种基本事项都做不好，不撤你撤谁？
奖惩明确后，在此基础上，实行基本工资浮动。具体办法如下：
1、任何员工，连续半年或在一年8个月当中，如果其所获奖金，每个月都达到或超过其工资的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，如果所受扣罚，每个月都达到或超过其工资的10%，则降低一级工资（10%）。
2、部门经理，如果该部门在连续4个月或一年6个月当中，所获奖金总额，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，如果所受扣罚总额，每个月都达到或超过其部门工资总额的10%，则降低一级工资（10%）。
3、工资浮动每季度调整一次，上不封顶，下不保底（以深圳市最低工资为限）。
经过几轮调整之后，老是做得差的员工，不用公司辞退，自然会卷铺盖走人。
这种制度安排，根本不去理会原有工资体系是否公平合理，既然历史纠结不清，那就团结一致向前看，通过动态运行机制，将历史问题化解于无形。
与之相配套，公司还要为每位员工平等地提供晋升机会，晋升制度安排如下：
1、岗位出现空缺时，首先实行内部公开招聘，不限原有职级、不限原有岗位，清洁工也可以应聘部门经理。内部招聘不成，方可对外招聘。
2、内部招聘实行员工自荐、上级主管审核举荐相结合，如该员工经考核通过及三个月试用期后正式就职，则将其三个月工资新增部分奖给举荐人。
3、内部招聘，除了考察员工的专业技能外，还要着重考察其在公司原有岗位的工作业绩和奖惩记录。
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